Servicialización y el gemelo digital (Parte II)

Como vimos en la primera parte, la Servicialización es la forma en la que muchos fabricantes están transformando sus productos en servicios. Esto significa que el producto se queda en segundo plano, siendo el medio para ofrecer la utilidad que resuelve la necesidad del cliente (potencia entregada, piezas impresas, aire comprimido, etc.) permitiendo al fabricante crear nuevos servicios de mayor valor y de forma más continuada. Esto es posible gracias a que la tecnología (sensorización, comunicaciones, capacidad de almacenamiento y cómputo) permite la digitalización de los productos.
 
A cambio del reenfoque del modelo de ingresos, orientado a suscripción o pago por uso, que permite mayores ingresos y de forma continuada, el fabricante debe asumir mayor responsabilidad y riesgo. Esta transformación afecta también a la organización, quien debe empezar a tener una visión más centrada en el cliente, mejorar las operaciones y por supuesto impacta en ingeniería del producto.
 
A nivel de diseño del servicio también hay muchas decisiones que deben tomarse. 

Tipos o niveles de servicios

Se distinguen tres niveles de la servicialización de productos:

1. Orientados a producto. En este nivel el producto sigue siendo la parte central y se complementa con una serie de servicios. Normalmente estos servicios son mantenimientos, acuerdos para el retiro y renovación del producto o asesoramiento experto.
2. Orientados al uso. El producto juega un papel central todavía pero la propiedad pasa al proveedor o fabricante y el modelo de negocio ya no se centra en la venta. Algunos ejemplos de este tipo de servicios son el leasing (el producto es propiedad del proveedor pero el cliente tiene acceso pleno y exclusivo al producto), el renting o sharing (similar al leasing pero el producto puede ser usado por varios clientes aunque no simultáneamente) o el pooling (como el renting pero con uso compartido y simultáneo).
3. Orientado a resultados. El cliente y el proveedor acuerdan el resultado esperado sin especificar el producto y los ingresos se vinculan a los resultados.

El servicio puro se da cuando aparece una verdadera relación de socios entre fabricante y cliente, vinculando los ingresos a los resultados funcionales, donde el fabricante se involucra en la mejora del proceso del cliente por medio de su conocimiento del producto. Por ejemplo, ayudando con las herramientas propias del servicio a ser más eficiente en el uso de la máquina, reduciendo el consumo de energía, etc. Para llegar a este extremo, la aparición del gemelo digital se vuelve una palanca fundamental.
 

Diseñar un servicio a partir de un producto

El proceso de transformación de un producto en servicio no es un proceso sencillo, sino que es una transformación integral que afecta a toda la organización. El servicio no es algo que empieza tras la venta de un producto, sino que empieza desde la concepción del producto, ahora servicio. El ciclo de vida del servicio es más largo y continúa durante toda la relación con el cliente por eso afecta a todas las áreas de la organización las cuales tienen que estar alineadas con el objetivo tras el servicio.
 
El diseño de un servicio añade una complejidad extra al diseño del producto. Además de la renovación tecnológica que deberá sufrir el producto para incorporar la tecnología necesaria para digitalizarlo, el fabricante deberá asumir más riesgo para poder ofrecer un servicio sencillo al cliente. Esto implica asumir mayores compromisos (niveles de servicio altos en cuanto a disponibilidad y tiempo de respuesta), proporcionar herramientas adicionales para la autogestión, mejorar el rendimiento del producto y automatizar las operaciones.
 
El diseño del servicio debe estar soportado por los datos pero orientado al cliente. Los fabricantes industriales deben comenzar a introducir en el ciclo del diseño el feedback de sus clientes, como ya ocurre en otras muchas industrias, porque dejar fuera del proceso esta información cuando se diseña es perder la oportunidad de maximizar la inversión y el riesgo de que lo hagan otros.
 
Por otro lado, la estrategia de diseño y fabricación de los productos también deber revisarse al tener ahora un objetivo distinto como servicio. Quizás, en lugar de diseñar pensando en la durabilidad sea más conveniente fabricar pensando en la modularidad y reciclaje de las piezas para que los productos puedan ser reemplazados por nuevas generaciones más frecuentemente y aprovechar los productos retirados en otro tipo de mercados secundarios donde puedan seguir ofreciendo la venta tradicional del producto retirado.
 
Todos los departamentos del fabricante industrial deben participar en la servicialización:

• Ingeniería. El diseño del producto desde un punto de vista técnico es el que más cambios sufrirá. Para ser serviciable el producto debe estar provisto de toda la sensórica necesaria para monitorizar y controlar su estado, y para ello deberá dotarse también de controladores más potentes con capacidad de procesamiento local, almacenamiento y comunicaciones. La estrategia del producto también puede sufrir variaciones. El balance entre software y hardware también empezará a equilibrarse. Todo esto hace que el equipo de ingeniería tenga que empezar a colaborar con los equipos de OT e IT. Y como hemos visto antes, deberá implicarse al cliente en las fases tempranas del diseño.
• IT. Una de la claves del servicio es proporcionar al cliente la visibilidad y control sobre el producto, lo que implicará reforzarlo con aplicaciones de gestión, integraciones o incluso movilidad. También estarán implicados en el tratamiento de la información proporcionando las soluciones arquitectónicas que soporten los volúmenes de datos que emitan todos los productos. IT deberá reforzar también su departamento de ciberseguridad ya que la apertura para la transmisión de los datos y el control de las máquinas las expone a los ciberataques.
• Big data y analítica. Estos departamentos seguramente sean de reciente creación en este tipo de empresas y normalmente centralizan todas las necesidades analíticas de la organización. Es el equipo puente entre negocio  e IT, y es responsable de tratar la información, generar modelos de predicción, detección de anomalías y clasificación.
• Marketing. Debe diseñar un nuevo modelo de ventas que afecta al modelo de ingresos y al modelo de comisionamiento de la fuerza comercial. Deben identificar el valor del servicio y crear el discurso. También deben centrarse en la experiencia completa, teniendo en cuenta que el ciclo de vida del servicio es ahora continuo.
• Ventas. Debe adaptar también su discurso y aprender a posicionar el valor del servicio y manejarse con un esquema de precios más complejo al que estaban acostumbrados con los productos.
• Finanzas. Los indicadores financieros también cambiarán y empezaremos a fijaros más en el LifeTime Value y el Churn Rate, más que en el volumen y el margen. La contabilidad también cambiará radicalmente ya que ahora el producto es de su propiedad, pasando a ser un activo, y por otro lado se pasa a tener ingresos recurrentes.
• Servicio post-venta. Este servicio se amplía desde la simple garantía hacia un servicio más complejo que afectará en la preparación del equipo humano que lo atienda.
• Operaciones. Los servicios implican mayor complejidad técnica y operativa (sujeta a ANSs) y además pasa a ser uno de los grandes centros de coste por lo que la eficiencia operativa se convierte en algo crítico para la viabilidad económica. La organización debe aspirar a tener unas operaciones automatizadas y un servicio 24x7.
• Legal. Al pasar al modo servicio aparece un contrato entre las partes que deberá recoger todas las condiciones del servicio. Deberá prever las consecuencias por incumplimientos, preocuparse por el tratamiento de los datos, etc.

Por todo lo anterior, la organización deberá adaptarse y empezar a incorporar perfiles distintos, como Product Managers, Data Scientist, UX Designer, etc.
 

Retos de la servicialización

 Entre los retos de la servicialización, más allá de los aspectos técnicos y de diseño del servicio están los siguientes:

• El modelo de precios es uno de los aspectos que resultará más complejo de definir dentro de la oferta del servicio. En función del tipo de servicio se deberá elegir el modelo que mejor se ajuste (suscripción fija, pago por uso, etc.) y por otro fijar el precio de la utilidad entregada (precio de las copias realizadas en el caso de Xerox por poner un ejemplo). Para poder dar este salto, el producto debe estar preparado técnicamente para comunicar las métricas que permitan registrar y calcular el valor entregado o el consumo realizado. Después habrá que tener en cuenta también todos los gastos realizados, directos e indirectos para soportar el servicio, siendo los indirectos los más complicados de mutualizar. Por otro lado, el precio es el arma estratégica más valiosa en los negocios de suscripción o pago-por-uso, porque permite un nivel de personalización mucho mayor que la venta de producto.
• Resistencia corporativa. La primera de las barreras probablemente es interna. Cuando el core del negocio está funcionando es difícil atreverse a  re-diseñarlo, sabiendo además que es un modelo mucho más complejo. La capa ejecutiva puede poner frenos poniendo como excusas sus propios clientes (no entenderán el producto y no pagarán más). Si no se impulsa con energía esta transformación no se podrá llevar a cabo.
• Los silos dentro de la compañía. Las grandes empresas suelen trabajar en silos que generalmente levantan barreras ya que implica en algunos casos cambiar sus objetivos, en otros definir nuevas responsabilidades y en otros incluso reducir sus funciones.
• Resistencia en el canal (sales, distribution, and service partners). Muchos de estos basan sus ingresos en el mantenimiento, y precisamente la servicialización del producto tratará de minimizar estos mantenimientos por medio de la tecnología. Los distribuidores verán cómo este acercamiento entre cliente y fabricante puede ser una amenaza contra la intermediación, y es esperable que éstos quieran conservar la relación con sus clientes.
• Inercia del cliente. Seguramente no será fácil transmitir el valor que encierra los nuevos servicios y habrá que hacer un esfuerzo extra por ayudarles a entender cómo encaja en su modelo de costes y producción. ¿Tendremos que esperar a que las nuevas generaciones, más acostumbrados a pensar en servicios vs propiedad, estén en los puestos de decisión para que la servicialización comience a despegar?
• Sostenibilidad. Ahora que el fabricante es el propietario de los productos es también responsable de su ciclo de vida, incluida la gestión de la retirada del producto y su reciclado. La sostenibilidad debe también formar parte de las decisiones del diseño del ciclo de vida del producto y del servicio. El fabricante tiene mayor control sobre cómo sus servicios impactan en el medio-ambiente, y esto, además de ser una responsabilidad, es una oportunidad de llegar a los clientes más concienciados con esta cuestión.

Conclusión

La servicialización ofrece muchas oportunidades para el fabricante, que debe encontrar la forma de diseñar un servicio que no solo que simplifique la actividad de sus clientes sino que les permita también crear nuevo valor. 

A cambio, el fabricante asume mucha más responsabilidad y complejidad. A esto añadimos que debe darse un cambio de mentalidad en toda la organización, ya que todas las áreas están implicadas en el servicio y, por tanto, deben estar alineadas. De todos los retos que supone la servicialización, es posible que el mayor de todos sea el cambio organizativo porque impacta en todas las áreas quienes deben comenzar a trabajar con objetivos comunes con una visión centrada en el cliente. 
 
En el siguiente capítulo hablaremos también de los retos técnicos donde la figura del gemelo digital o digitalización del mundo físico será el modelo de diseño del servicio.