Lean-Agile Budgeting o cómo implantar un modelo ágil en tu organización

Las metodologías ágiles y los frameworks (como SAFe) que escalan el modelo ágil en todos los ámbitos de la organización, se están adoptando de forma exponencial. 

Pero uno de los obstáculos más frecuentes para extender el modelo ágil en las corporaciones, es el reto que supone para unos procesos de contratación, habitualmente acostumbrados a un proyecto cerrado, con un alcance muy definido y unos plazos y SLAs concretos.

¿Se puede adaptar este esquema de contratación hacia un nuevo modelo, más alineado con las necesidades del trabajo agile, sin perder eficiencia y sin malgastar recursos?
El modelo Lean-Agile Budgeting da respuesta a esta situación.

Con este nuevo modelo la empresa tiene control sobre el gasto de desarrollo, a la vez que se habilita a los programas (varios equipos ágiles con una misión común) para la toma rápida de decisiones y una entrega de valor flexible y continua.

Estos son los cinco principios de Lean-Agile Budgeting:

1. Financiar ‘Value Streams’ (flujos de valor), no proyectos.

Los proyectos tradicionales crean ‘trabajo temporal para gente temporal’ y esto es opuesto a los equipos de larga duración y la necesidad de adquisición / retención del conocimiento (como garantía de productividad).

Adicionalmente, la contabilidad de costes del proyecto requiere una sobrecarga administrativa considerable.

En lugar de proyectos, las ‘features’ (ver cuadro de elementos SAFe) sirven como el contenedor de lo que era el alcance del proyecto.

En lugar de financiar proyectos, se financian ‘value streams’ (flujos de valor, que requieren varios programas para llevarlo a cabo) dejando a la gente cercana a la problemática a resolver (users, product owners, scrum masters, …) las decisiones cotidianas de priorización de requisitos y validación de gastos.

2. Potenciar al responsable del contenido del ‘Value Stream’.

Se debe potenciar las figuras de Product Manager (responsables de un equipo de Product Owners) y de Solution Manager (responsables de un equipo de product managers), con autoridad sobre el contenido/alcance de las ‘features’ (nuevas funcionalidades que aportan un valor concreto) y los ‘enablers’ (funcionalidades técnicas necesarias para soportar nuevas funcionalidades de negocio).
Todo el trabajo a realizar se mantiene y prioriza en el backlog (trabajo pendiente) de programa (que es soportado por el trabajo de múltiples equipos ágiles), para proporcionar visibilidad y transparencia en la toma de decisiones.

Los product owners de los distintos equipos priorizan las funcionalidades de las pilas de backlog, aplicando criterios económicos (valor aportado, plazo, esfuerzo, dependencias), contando con el feedback y criterio de los equipos agile, que los llevarán a cabo.

3. Proporcionar evidencias objetivas de ajuste a los objetivos.

Es importante asegurar que las inversiones son adecuadas y están generando resultados, y que no se malgastan recursos.

Cada dos semanas se analiza el progreso, en los System Demos (donde se muestra el funcionamiento (real) de lo generado durante el sprint).

Cualquier stakeholder puede participar en estas demos para verificar que se están construyendo las funcionalidades necesarias.

“La mejor manera de ver si tu inversión está siendo provechosa, es realizar una inspección y feedback frecuente; no esperar a verlo todo al final”. Por ejemplo, cualquiera de nosotros que esté acometiendo una reforma importante de su hogar, no se limitará a dar unas directrices y establecer un contrato muy sólido en el inicio, y luego aparecer al final esperando que esté todo finalizado. Al contrario, estaremos pendientes semana a semana (o incluso diariamente) de entender cuáles son los avances y de si los operarios necesitan información para realizar su trabajo. Ésta es la filosofía de control agile: inspección y feedback frecuente.

4. Aprobar iniciativas a nivel de Épica.

Las Épicas (ver recuadro de conceptos SAFe) son contenedores para iniciativas ambiciosas que pueden costar millones de euros, e implicar decenas de personas. Debido a esta relevancia, las épicas requieren una revisión adicional y una aprobación específica a través del sistema kanban, incluyendo un business case.

Una vez aprobadas, se financian con el presupuesto asociado a los ‘value stream’ en los cuales dichas épicas aportan valor. 

Las épicas son suficientemente grandes para requerir un análisis específico, tanto estratégico como financiero, previo a su puesta en marcha.

Por ejemplo, un Value Stream puede ser ‘Mejorar la experiencia de cliente’ y dentro de este value stream, se puede identificar una épica que consiste en: ‘Nuevo modelo de medición de experiencia de cliente, basado en una solución móvil y recogiendo feedback en tiempo real’. Esta épica estará formada por un conjunto de features (y ‘enablers’) que se irán acometiendo de forma ágil.

5. Ejercer control financiero con presupuestación dinámica.

Aunque los ‘value stream’ son altamente auto-organizados y auto-gestionados (siguiendo la filosofía agile), no pueden crear fondos o financiarse por ellos mismos. El Program Portfolio Management (PPM) tiene la autoridad para definir y ajustar los presupuestos de los ‘value stream’ dentro del porfolio. 

Estos presupuestos pueden ajustarse dos veces al año, como buen compromiso entre capacidad de adaptación y estabilidad.

Nomenclatura / elementos SAFe:




¿Cómo ponerlo en marcha?

Acometer una iniciativa estratégica, que requiera la implantación de un gran proyecto de transformación (procesos / tecnología / gestión del cambio), implica:

• Alinear la visión estratégica de la compañía, y contar con una esponsorización del más alto nivel.
• Planificar un business case y un plan de acción.
• Contar con un conjunto de proveedores de confianza.

La forma en la que Lean Budgeting aconseja realiza la selección del proveedor consiste en realizar una prueba piloto (sprint 0), previa al proceso de contratación, en la que uno o dos proveedores (pre-seleccionados) trabajen con el cliente para generar resultados parciales, que permitan adquirir la confianza en que se cuenta con el socio adecuado para la iniciativa.

Sobre la base de un socio de confianza, con un equipo contrastado y con una metodología compartida, se procedería al lanzamiento de la iniciativa siguiendo la filosofía agile (priorización de funcionalidades, feedback continuo, demos al final de cada sprint, …).

Puede darse el caso que se seleccione un equipo o un conjunto de equipos multi-proveedor, encargándose el propio cliente del alineamiento con los objetivos finales.

En resumen:

Lean-Agile Budgeting da respuesta a las necesidades de financiación, contratación y control, que requiere un modelo ágil a nivel organizativo.

Propone financiar flujos de valor en lugar de proyectos temporales cerrados, para asegurar el conocimiento y productividad de los equipos con una visión de medio-largo plazo.

Facilita la adaptación a los cambios que demanda el negocio, de forma que aunque no se lleven a cabo exactamente las funcionalidades que estaban planificadas inicialmente, sí que se conseguirán implantar funcionalidades que aporten un valor igual o superior al previsto.

Pero todavía queda mucho camino para implantar modelos Lean-Agile Budgeting. ¿Te parece interesante difundir este modelo?