En la era anterior, dominada por la estabilidad, las organizaciones actuaban mediante planes a largo y medio plazo. A través de estos planes se establecían las acciones y estrategias a acometer en el próximo periodo.
 
El plan de negocio comienza con un análisis del entorno externo e interno, y a partir de este se detectan oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades. El famoso diagrama DAFO.
 
Para superar las debilidades y explotar las fortalezas, para aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas, se diseñan estrategias que dan lugar a programas de acción detallados. Estos programas se proyectan en calendarios. Cuando todo está planificado y justificado financieramente, comienza la ejecución.
 
Resumiendo, a partir de un análisis de la situación inicial, se diseñaban acciones para el próximo periodo.
 
Estos planes eran muy efectivos cuando el entorno permanecía invariable. Las estrategias y acciones eran diseñadas en base a un análisis del entorno en un momento del tiempo dado, esto es, una foto del entorno al inicio de la planificación.
 
Sin embargo, a la hora de ejecutar las acciones en el próximo periodo, en muchas ocasiones el entorno habría variado, y por tanto aquellas acciones diseñadas a partir de esa foto anterior quedaban obsoletas e incompatibles con el entorno evolucionado del nuevo periodo.
 
Para combatir ello, las compañías comenzaron a introducir en sus planes de negocio los denominados “planes de contingencia”. Algo así como “qué hacemos si las cosas no son como pensamos que iban a ser”.
 
Además, se empezó a hacer un ejercicio de predicción importante, diseñando por tanto las estrategias y acciones del próximo periodo en base a cómo será el entorno entonces, y no cómo es ahora. Evolucionaba así el análisis de la situación incluyendo esa predicción.
 
Por este motivo, la palabra predicción comienza a adquirir mucha relevancia, ya que cuanto más fiel fuera esta, mejor encajarían las acciones planificadas. Es por ello que aparecen tecnologías de análisis potentes como las asociadas al Business Intelligence u otras que ayudan a extraer conclusiones muy significativas a partir de los datos analizados.
 
Vamos a ver gráficamente lo anterior. El punto P de la siguiente figura representa el presente, el momento actual. El punto A está vinculado con el periodo anterior y, asimismo, utilizo la letra B para hacer referencia al próximo periodo.
 
Efectuando un análisis en el pasado, (determinado por el área rallada en azul), podemos concluir cómo será el entorno futuro, (ilustrado mediante la zona rallada naranja). Ello da lugar a la curva de evolución mostrada en verde. De esta manera, es posible diseñar hoy las acciones de mañana.



Esta nueva forma de actuar resulta muy efectiva, pero solo cuando el ritmo de cambios o evolución del entorno es lineal, pues el ser humano —y por ende las organizaciones— tiende a extrapolar en el futuro lo observado en el pasado mediante progresiones lineales.

La brecha cultural

La tecnología ha entrado en nuestras vidas como parte indivisible de ella. Internet, la tecnología móvil, las redes sociales, y la tecnología digital en general, ha incrementado el ritmo de cambios hasta límites que no somos capaces ni de predecir ni de comprender.
 
Aparecen nativos de la era digital, como Youtube, una pequeña startup fundada con la tarjeta de crédito de Chad Hurley que fue adquirida por 1400 millones de dólares en menos de 18 meses. O Groupon, que pasó de ser una idea de negocio encerrada en la cabeza de un emprendedor a valer 6 mil millones en solo dos años. O Uber, que triplicó su valor en un año y dos años después lo multiplicó por diez. Hoy vale más de 40 mil millones.
 
En 2009, la firma Gartner predijo que tres años después —a partir del año 2012— Symbian sería el principal sistema operativo, representando Android solo el 12% del mercado. McKinsey, por su parte, previó en un estudio en los años 80 que a principio del Siglo XXI existirían menos de un millón de dispositivos móviles en Estados Unidos. La realidad registró más de cien millones. Hoy existen más líneas móviles que personas en el mundo. Y no es por nada, pero en este planeta somos 7.300 millones de personas.
 
La conclusión es evidente: en un mundo que evoluciona exponencialmente, se pierde la capacidad de predecirlo.
 
En la siguiente figura he superpuesto la evolución exponencial del entorno hoy, frente a la capacidad lineal de predecirlo.
 
Con una evolución exponencial, el análisis del periodo anterior no permitirá el éxito en el siguiente periodo, pues a partir de un punto cercano al presente, R, nuestra predicción quedará obsoleta.


Ello generaría una brecha tecnológica, digital o como a mí me gusta llamarla, Brecha Cultural, entre el comportamiento de la Organización y la realidad del mercado. Si seguimos ignorando esta realidad, nos encontraríamos en el próximo periodo ejecutando las acciones y estrategias ilustradas mediante el punto B1, cuando realmente el mercado estaría demandando aquellas representadas en la figura mediante el punto B2. Y si el mundo es exponencial, el crecimiento de la brecha también lo es.
 
En el dibujo anterior, la brecha cultural parece inofensiva, pero Bla­c­kBerr­y cayó sin apenas darse cuenta del valor que tiene las aplicaciones. Blockbuster Videos se acogía al capítulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos mientras Netflix avanzaba entendiendo como pocos el significado de la palabra Internet. Kodak se aferraba al carrete y estudiaba el desarrollo en el sector de las imágenes médicas mientras Canon y Nikon recorrían la curva exponencial de las imágenes digitales. Nokia compraba Navteq, haciéndose con sus miles de sensores de carretera para competir con los mapas de Google y Ap­ple, mientras que tres amigos creaban Waze en un garaje, una aplicación que usaba los dispositivos móviles de los usuarios como tales sensores. En dos años Waze tenía tantos sensores como Nokia y diez veces más en cuatro años. Google compraba Waze por mil millones mientras Nokia se despedía del mercado.
 
Y todo por aquella brecha, una diferencia cultural entre el pensamiento lineal y el pensamiento exponencial.

Esta es la causa, el porqué, el motivo de TRANSFORMAR nuestra Organización Lineal, en una Compañía Exponencial.