Talento Digital: ¿Qué esperan nuestros mejores clientes de nuestros profesionales?

En una  reciente visita a BBVA Bancomer, comprobé la no existencia de despachos y la falta de identificación visual de categorías… puestos de trabajo iguales para una secretaria, un técnico o un directivo. El Director de un área de negocio en mercados actuaba de forma autónoma moviendo importantes operaciones de equity en los mercados bursátiles, tan solo actuaba a través de pantallas realizando transacciones internamente y ante los mercados busátiles. Ningún jefe directo, ningún comité de control y operaciones, tan solo los sistemas informáticos de soporte, con todos los controles implementados para el compliance y la regulación.

A esa aparente soledad, sin embargo, se une el soporte que tiene de terceros: modelización, roboadvisors, market research, alm, demanda interna y externa de clientes, etc, etc. por parte de miembros del banco y  por asesores y consultores externos, todos trabajando en común y en red al servicio del Equity Manager, la punta del iceberg.
 
La incorporación masiva de tecnología en nuestros clientes y en las empresas de consultoría, está teniendo a su vez un gran impacto en los perfiles de conocimiento, habilidades y modelos de relación de los profesionales en la economía digital. Cada vez hay más empresas con estructuras que han pasado de jerárquicas a desentralizas y posteriormente hacia organizaciones planas en red e incluso caóticas (en el sentido matemático de la espontaneidad y la complejidad).
 
Este modelo en red, a su vez basado en algoritmos blockchain y similares (ripple, athereum...), es selectivo en el uso de recursos, solo permitiendo asignarlos a actividades de valor añadido, eliminando todo aquello que no aporte valor al negocio. Y de forma automatizada y robotizada.
 
Como en otros sectores de la economía, aparecen modelos colaborativos y desintermediados para cuaquier proyecto. No sé si ya existe, pero si no, pronto veremos publicidad de algún modelo de negocio tipo “uber consulting” o “airbnb consulting”.
 
En este contexto, podemos pensar en organizaciones de consultoría mucho más eficientes complementando el sourcing de personas tanto internamente como externamente es ese staff único global y mundial.
 
Esto afecta a las personas, al talento, como el activo core de una organización.

Soy consultor, estoy en BABEL, ¿hay algún inventario de cosas en las que pueda evolucionar para adaptarme a ese entorno?
 
Creo que muchas, en tres grandes ámbitos:

• Perfil personal 

El perfil personal del consultor evoluciona hacia ser más emprendedor (intraemprendedor), orientado a la innovación y al valor, curioso y en búsqueda constante de “lo nuevo”, con habilidades de negociación basadas en gestión de intereses de la partes, líder colaborativo, conversacional y asertivo.
 

• Perfil técnico profesional 

Partiendo de un alto grado de especialización técnica en alguno de los campos de la consultoría tecnológica a los que nos dedicamos, que pueda llegar a ser una referencia interna y externa en la materia, el experto tecnológico ha de tener una cierta autosuficiencia en el diseño de su road map de conocimientos, ampliando su experiencia focalizada y profunda, a tener una visión global de las distintas familias tecnológicas que pueden influir en una mejora o cambio de modelos de negocio en diferentes sectores de la economía y la sociedad.
 
Para plantear una solución ante un problema de un cliente, ha de saber ensamblar componentes y soluciones de terceros, acceder a un network de tecnólos y empresas, tener un diálogo multifuncional (más allá del técnico), e incorporar la visión económica de aportación de valor al negocio del cliente.
 
Cada vez más, asume que el resultado, la eficiencia y la productividad va relacionado  con la cualificación y experiencia técnicas  y el QA del proceso.
 

• Requerimientos de management 

Implicitamente ha de llevar en su ADN, de forma estructurada, planificada y gestionada, para cualquier intervención profesional, una capacidad de Gestión de Proyectos y Programas, una identificación y gestión de riesgos y contigencias, para poder prevenir y evitar consenciencias indeseadas. Cuanto más objetivables  sean estas cualificaciones mediante certificaciones independiente, mejor.
 
Y, finalmente, algo que olvidamos habitualmente, tener una acción constante de comunicación, autodesarrollo de un perfil personal, y un marketing personal para ser identificado adecuadamente en el mercado digital.

 
El reto para las compañías de consultoría
 
Además, el éxito de las organizaciones de consultoría, va a estar basado en sus modelos de identificación, gestión y fidelización del talento, soportado por una plataforma tecnológica que interactúe en la red, más allá de contratos laborales.
Ante ese modelo abierto y en red, una organización de servicios ha de ser capaz de desarrollar un branding y una reputación para se elegida como la preferida por los mejores profesionales.
El acceso a un talento excelente, es la base para el éxito de cualquier modelo de negocio en consultoría.
 

BABEL y el talento digital
 
En recientes conversaciones relacionadas con la valoración de una compañía, dentro del sector en que operamos, no cabe duda que el principal elemento de valoración es la calidad de los profesionales y la gestión del talento, llave para todo lo demás: innovación tecnológica, eficiencia, time to market, servicio, gestión del cliente o desarrollo comercial.
 
Sin duda alguna el modelo de gestión de personas de BABEL es una best practice global y es la clave de su constante crecimiento y diferenciación.